facto de a empresa assegurar cerca de 190 postos de trabalho indica com segurança que o modelo é eficaz, mas por outro lado explica também que o mercado deu valor à sua proposta. Ou seja, há muito mercado para as pequenas séries, o que quer dizer que a José Pinto Cardoso não está ‘refém’ de um conjunto limitado de clientes. Ao contrário, a pulverização assegura precisamente a perenidade do negócio.

É uma alfaiataria que se confunde com uma linha de produção de pequenas séries e vice-versa, cuja aposta em diversas linhas distintas é uma das chaves do sucesso. A internacionalização e o critério da sustentabilidade, que já se enraizou no ‘fluido’ da empresa, a par da opção pela diversificação dos clientes mas também dos mercados, faz o resto. Ou quase: Carlos Costa gere o negócio da empresa a que regressou com foco e com uma espécie de ‘simplicidade complexa’ que envolve toda a máquina como um lubrificante poderoso.

 Qual é a dimensão atual da empresa?

Em termos de número de trabalhadores, somos cerca de 190 pessoas, já é uma empresa com algum lastro. Vendemos o que produzimos internamente – o que fazemos por subcontratação é residual: há coisas que os clientes nos pedem que não conseguimos fazer, mas é muito pouco. O nosso DNA é vender o que produzimos. Há mais de duas décadas que a empresa entendeu que devia encetar uma política de diversificação, por uma questão de criar valor e de criar fatores de sobrevivência a médio-longo prazo. É essencialmente uma empresa de confeção de homem – casacos, calças, coletes, sobretudos – mas produzimos cada vez mais, devido à área de roupa de trabalho (corporate) fazemos também confeção de senhora, essencialmente roupa de trabalho, tailers. Como temos clientes de perfil elevado, entre elas hotelaria de cinco estrelas, a nossa produção é de valor-acrescentado. Procuram-nos porque somos capazes de fornecer um serviço que é a base do nosso sucesso. Estamos vivos e de saúde, o que é sinal de que no passado a decisão foi bem pensada.

Mas o grosso continua a ser confeção de homem.

Exatamente. Mas sentimos que há cada vez mais uma demanda na área da senhora – a moda de senhora está a entrar numa fase mais híbrida, mais indefinida: o oversize, o casaco, a sua modelagem, adapta-se à senhora. Há um espaço emergente e os designers apostam nesse tipo de forma. Uma empresa como a nossa tem aptidões e capacidades para responder, produzindo com a qualidade que o mercado exige. Foi uma diversificação que obrigou a um esforço tremendo da equipa – é mais fácil fazer todos os dias a mesma coisa. Ter de reinventar a roda todos os dias é uma realidade. Quem percebe de indústria sabe que hoje tem de ter soluções produtivas que até então não eram necessárias. Aumentámos a nossa oferta de soluções num casaco, por exemplo. Um leigo pensa que é tudo igual, mas não: há um espectro brutal em fazer um casaco: quanto menos matéria subsidiária tem, mais complexo é de fabricar. Temos de ir ao encontro das exigências do cliente: conforto, versatilidade, praticabilidade.

Mas conseguiram, parece, aliar tudo isso mantendo um conceito de alfaiataria.

Sim. Temos aliás uma linha que estamos a desenvolver – a linha PIERLORENZO ACTIVE. Debaixo do guarda-chuva da empresa José Pinto Cardoso SA, temos várias áreas de negócio. Trabalhamos com nossa marca própria PIERLORENZO que tem várias linhas de oferta para o homem contemporâneo: Linha EXECUTIVE  (fato clássico), Linha GALA (para noivos), linha SPORT (casual urbano), linha TAILORING (roupa por medida –  o cliente consegue adaptar, criar a sua peça). E uma última linha, a bebé – que está a crescer, criada nem há um ano, que é a nossa linha ACTIVE. É a fusão entre o desporto e o formal.

Descobriram essa linha na pandemia?

Não. Tem a ver com a observação de uma necessidade latente no mercado.

Pergunto isso porque foi uma altura em que as pessoas pararam de se vestir com formalidade.

Sim, na área dos fatos parou tudo. Houve empresas que fizeram batas e outras coisas, mas nós não enveredamos por esse caminho. O fato só tem sentido se houver vida social. Um aliado do nosso produto é o digital: as pessoas querem postar a diferença.  A diversificação serve para garantir que não há nenhum cliente, nenhuma organização que tenha uma posição forte dentro da nossa empresa. O que era comum, mas os empresários já perceberam que não é caminho, era ter um ou dois clientes que tomassem conta da produção. Depois, por qualquer razão externa – um fornecimento mais barato, qualquer coisa – iam embora. O risco tem de estar pulverizado por diferentes clientes, por diferentes áreas de negócio.

Faz o mesmo em termos de mercados? As exportações têm um peso significativo?

Sim, já exportamos há mais de 30 anos. Exportamos para os Estados Unidos, Espanha, França, Alemanha, Bélgica, Holanda, Angola. São mais de 12 mercados.

Portugal continua a ser o principal mercado?

Cada vez menos.

Já desceu dos 50%?

Sim. Tem a ver com o retalho. Os nossos clientes retalhistas estão a reformular-se, a reformatar-se para esta nova linguagem que é a concorrência do digital. Vai ser complicado.

O digital tem impacto aqui na empresa?
Sim, temos alguns clientes já com algum relevo. É um caminho, uma tendência – não sei se será um facto. Quando estamos numa área comercial, a primeira coisa que temos de aprender é a observar o comportamento coletivo e individual. E aí conseguimos extrapolar tendências. A nossa linha ACTIVE resulta daí, de uma observação a dois níveis: estamos a envelhecer – isso é óbvio na Europa e quer dizer que o conforto é cada vez mais uma opção; e a população está a fazer cada vez mais desporto – e as pessoas querem transmitir essas opções no seu dia-a-dia. As marcas internacionais percebem essas tendências mais cedo, ainda em processo embrionário. O comportamento social é que determina o comportamento económico.

As dificuldades do retalho não ajudam.

Há uma competição tremenda, feroz, a que se acrescenta a inflação. Tudo isto seca as margens.

Sentiu essa descida das margens na empresa?

Não, como temos essa diversificação, compensamos. Suportámos algum embate: se transferíssemos o aumento da inflação para o cliente provavelmente perderíamos alguns negócios. Mas tivemos que atualizar a tabela de preços, sob pena de aí quem morreria éramos nós. A dado momento, o custo energético subiu brutalmente. Neste momento, os preços estão mais ou menos normalizados. De qualquer modo, quem manda no mercado são as famílias. E o aumento das taxas de juro não está a permitir grandes gastos.

Há sectores onde o impacto é imediato e a moda é um deles.

Sim. Por isso é que o consumidor está a apropriar-se cada vez mais do digital, onde conseguem encontrar soluções mais económicas.

Várias empresas estão a procurar mercados de ‘refúgio’ onde a capacidade dos consumidores não terá sido tão afetada ou já recuperou. Estamos a falar dos Estados Unidos e do Canadá. Já estão nesses mercados?

Sim. Temos clientes nos Estados Unidos e a crescer, tanto na área hoteleira como na moda. Aliás, já lá fizemos duas feiras e os ecos são interessantes. Mas vemos que há mais oportunidade neste momento aqui na Europa. Pós pandemia, o mundo mudou. Para melhor. Estamos numa guerra comercial a três blocos: China, Estados Unidos e Europa. Os dois últimos têm de estar alinhados.

Vão ganhar?

Veremos. A demografia é que manda. Fiz uma feira na China há uns 30 anos. O debate era a família chinesa comprar uma máquina de lavar roupa; hoje o debate é se vão comprar o segundo ou o terceiro carro. Mas tem as suas vulnerabilidades. Como no mundo inteiro: a inteligência artificial vai gerar milhões de desempregados – e isso é um problema muito mais grave para a China. A juventude já está a ter dificuldade em encontrar trabalho, apesar de estar altamente preparada. A Europa percebeu que tem de se re-industrializar – as cadeias de abastecimento têm de ser encurtadas. A transferência de tecnologia já acabou.

Vão ter de reduzir o número de dias de trabalho?

Estaremos atentos e prontos a nos adaptar aos novos paradigmas. Para termos paz social, temos de fazer a tributação das máquinas e libertar as pessoas.

A sustentabilidade que impacto tem na empresa?

Há uma demanda ainda ténue, mas está a começar. Estamos no caminho das certificações para podermos fazer produtos reciclados – que têm outro valor. Reciclados e recicláveis, para que no final da sua vida útil possam ser reutilizados. A União Europeia está a preparar legislação e a ser muito rigorosa – sendo certo que o sector têxtil é um dos mais poluidores – temos de ser todos mais conscientes que esse é o caminho.

Acha que a União está a ser excessiva nas metas que propõe?

Não, acho que não. Mas tem sempre a ver com o ponto de vista. Temos de ter a sabedoria de coletivamente prever os problemas e encontrar as soluções.

Acredita que a Europa está no caminho da re-industrialização?

Acredito que sim porque é uma independência estratégica. É necessário chamar a produção à Europa, porque estamos muito vulneráveis.

O que falta ao país para ser mais atrativo?

A educação e a formação, por regra, gera uma comunidade de excelência. É isto que falta. Temos que investir mais nessas áreas. E temos de ser coletivamente mais eficientes, apostando num modelo e focando as pessoas nesse modelo.

O têxtil português tem reagido bem a todos estes desafios?

Sim. Temos um cluster de inovação muito forte. Somos confecionadores – a confeção tem de ter matérias-primas e subsidiárias. Se a matéria-prima é de valor-acrescentado, o que vou incorporar vai dar ainda mais valor e vantagens competitivas no mercado. É essa a base. O nosso cluster está a criar cada vez mais valor.

Os produtos técnicos ganham muito com isso. Estão alinhados com isso?

Estamos a trabalhar nesse sentido: estamos focados em encontrar nichos de mercado. Estamos por exemplo a desenvolver um casaco para andar de bicicleta, que ao mesmo tempo sirva para o dia-a-dia. Que tenha mobilidade, conforto e que sirva para, depois de pousar a bicicleta, ir para uma reunião de trabalho. Uma combinação de vários fatores, que passa pela matéria-prima, pela gestão de humidade, etc. – temos de desenvolver um produto que satisfaça várias necessidades. Estamos neste momento a trabalhar na forma e na solução técnica. É um objetivo até ao final do ano. Depois vamos validar o produto. E estamos cada vez mais focados na personalização: estamos a desenvolver a configuração das peças com o recurso ao digital.

Conseguem fazer uma única peça?

Já o fazemos.

É a tal alfaiataria.

Sim, fazemos fatos por medida. Temos é de fazer avançar essa possibilidade para o digital – já existem essas ferramentas – é um dos caminhos que está no nosso horizonte. Nesta densidade de oferta, a esmagadora maioria das pessoas compram marcas porque são um refúgio e uma referência de qualidade e recorrem á roupa por medida porque cada vez mais existem excelentes consultores de imagem no mercado que permitem ao consumidor final ter uma imagem de estilo á sua medida. 

As feiras continuam a ser o lugar certo para difundir toda essa evolução?

Sim, estamos a reativar a nossa presença depois da pandemia. Temos participado na Moditissimo com efeitos muito positivos – uma feira muito interessante mesmo em termos internacionais. É a nossa montra. Estamos a pensar noutras hipóteses para o ano, na Europa e nos Estados Unidos. O nosso cliente é aquele que tem comércios físicos e lojas de venda online tendo como necessidade primordial produtos diferenciados suportados por um serviço de entrega rápida. Estes clientes compreendem a importância de ter um fornecedor estratégico e como tal pagam o nosso justo valor. Temos de ser seletivos – para conseguir servir de uma forma coerente e com a qualidade que o mercado espera da nossa organização.