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A Givachoice optou por nunca parar a produção, querendo isso dizer que nunca deixou de responder às solicitações dos seus clientes. Isso refletiu-se numa antecipada diminuição do volume de negócios ao longo de dois anos, mas os indicadores para este ano indicam que foi uma opção acertada: as encomendas dispararam e a perspetiva de faturação é suficiente para antecipar que será o melhor de sempre em dez anos de atividade – que a empresa comemora precisamente este ano.
ual a composição acionista da Givachoice?
Ricardo Almeida (RA): A empresa tem quatro sócios. É uma empresa familiar: Conceição Barbosa e o marido, Albino Barbosa, têm 40% cada um, a sua filha, Ana Almeida, minha mulher, e eu, temos 10% cada um.
Como é gerir uma empresa em regime de triunvirato?
RA: Não sendo uma gestão estanque, existem vários sectores dentro da empresa. A produção está mais ligada à Conceição Barbosa e à Ana, o sector financeiro está mais nas minhas mãos e de Albino Barbosa. Há depois alguns sectores que se tocam: o comercial, os recursos humanos. As decisões nunca são tomadas individualmente.
Qual é a dimensão da empresa?
RA: Temos duas instalações, uma em Paços de Ferreira outra em Rio Tinto. O nosso melhor ano em termos de volume de negócios foi 2019, quando atingimos 8,1 milhões de euros. Depois tivemos uma queda devido à Covid-19, passámos para os seis milhões e fechámos o ano de 2021 com 7,15 milhões. A empresa foi fundada em 2012.
Quantos trabalhadores?
Ana Almeida (AA): ao todo, 220 trabalhadores, 40 em Rio Tinto.
O que produzem e para quem produzem?
RA: Costumo dizer que somos uma empresa global. Estamos presentes em três continentes e importamos de todo o mundo. Foi isso que nos valeu durante a pandemia, quando houve mais restrições: o mundo não abrandou todo ao mesmo tempo, o que nos permitiu ajustarmo-nos. Nunca parámos, nunca perdemos o foco. Preferimos sacrificar os nossos resultados em prol de mantermos a nossa identidade.
Quais são os principais mercados de exportação?
RA: As exportações são a 100% – há pequenas vendas para Portugal, mas que seguem também para os mercados externos.
Como será processada a aposta nos Estados Unidos?
RA: Pela presença em feiras – nomeadamente já na maior feira do mundo, a Magic. Vamos apresentar-nos como uma nova alternativa: nota-se que os clientes norte-americanos querem diversificar mercados, saindo da produção dos asiáticos.
Nota-se essa preocupação? Pergunto isto porque os produtos asiáticos continuam a chegar em força à Europa.
RA: Não é uma coisa que se possa fazer da noite para o dia, até porque a Europa deslocalizou toda a sua produção para a Ásia. Vai demorar o seu tempo, mas a Europa e os Estados Unidos têm que aprender com o que se passou: depender do outro lado do mundo não pode ser. O desperdício de tempo e energia com estas deslocações é um absurdo.
Nos Estados Unidos já é uma mais-valia ser made in Europe?
AA: Até o made in Portugal.
Mais que o made in Europe?
RA: Os clientes do grande volume tenderão a dividir as suas produções para diminuir o risco, optando por mais personalização e tecnicidade e aí a Europa pode ter uma oportunidade. Temos que acrescentar valor à nossa produção, temos de aumentar as nossas margens.
Conceição Barbosa (CB): Na Givachoice não temos uma produção massificada, mesmo sendo em regime de private label.
AA: Existe uma preocupação dos clientes não só em deslocar a produção mas em deslocar os próprios materiais. Ou seja: não querem algodão chinês, querem europeu. Estamos a sentir isso.
O made in Portugal está muito bem, é mais valorizado pelos nossos clientes que por nós próprios. Nas peças que produzimos, colocamos a etiqueta da marca e outra que diz ‘made in Portugal’.
CB: a nossa política nunca foi a do preço baixo e nota-se que há uma preocupação pela qualidade, pela durabilidade.
RA: É aí que a Europa pode ser a diferença.
Acredita que a reindustrialização da Europa é efetiva?
RA: Existe essa preocupação, existe mesmo essa missão de nos tornarmos menos dependentes de mercados externos. Mas não existe ainda um consenso na Europa para que seja possível. Se queremos ser Europa, tem de haver um governo Europeu. Não sou um federalista, mas alguém tem de traçar as linhas-mestras.
CB: Já ajudava muito se o nosso governo tivesse outras preocupações. Por exemplo, não nos adaptámos para as alterações do Brexit e a questão alfandegária. Estamos com muita dificuldade: estamos a criar problemas, ninguém se preparou.
AA: A nossa experiência prática: as coisas saem de Inglaterra, mas em Portugal há sempre entraves legais: as mercadorias ficam retidas duas, três semanas quando antes eram despachadas de um dia para o outro. Prefiro importar da China que de Inglaterra. Continuamos a trabalhar com o mercado inglês, onde temos uma grande representação, mas há muitos constrangimentos alfandegários.
RA: Há a possibilidade de acordos entre países, temos que simplificar os sistemas de importação e exportação, e isso passa muito pelo nosso Estado.
AA: De qualquer maneira, o made in Portugal está muito bem, é mais valorizado pelos nossos clientes que por nós próprios. Nas peças que produzimos, colocamos a etiqueta da marca e outra que diz ‘made in Portugal’. Os nossos clientes destacam isso – é um reflexo do marketing mas também do nosso bom comportamento enquanto indústria. Mas, claro, sai-nos caro.
A Givachoice está portanto preparada para o relançamento em 2022. O que aconteceu para, ao contrário de outras, não ter recuperado tudo em 2021?
AA: As peças de valor-acrescentado ainda não foram repostas no mercado.
RA:É um segmento que já deu alguns passos, mas ainda não estamos no patamar em que estávamos. Estando a pandemia controlada, não tenho dúvida que o nosso segmento vai dar um salto titânico.
CB: O valor dos negócios que já está previsto para este não tem nada a ver com 2019 e 2020, temos previsto um crescimento brutal para este ano.
AA: Por outro lado, nunca nos dedicámos a máscaras ou a equipamento de proteção. Preferimos em 2020 e 2021 aguentarmos o nosso trabalho, e agora estamos prontos para continuar. Decidimos continuar a apoiar os clientes, o que foi difícil, e dar a entender que continuamos cá. E eles também continuam.
Que perspetiva de volume de negócios para 2022?
A fasquia deverá andar à volta dos 9,5 milhões de euros. Não gosto de falar disso em janeiro…
CB: Mas o volume de negócios que já está contratado não tem nada é comparável sequer ao de 2019.
Terão de fazer investimentos para projetar esse crescimento? Tinham previsto a construção de um armazém.
RA: Vamos relançar esse projeto em 2022. A estratégia é aumentar a capacidade de corte e a logística. Mas também ter em atenção o ambiente em que os nossos recursos humanos trabalham.
AA: Tentámos relançar o projeto em setembro de 2021, mas os problemas na área da construção não o permitiram. O terreno está aqui ao lado.
RA: O maior investimento que fizemos em 2021 foi no reforço dos recursos humanos, que nos permite fazer frente ao crescimento sem causar constrangimentos aos nossos clientes. Aumentámos os sectores comercial, de compras, etc.. É o investimento mais difícil: comprar uma máquina, qualquer um compra. Até 2019 não tínhamos uma equipa que acompanhasse o crescimento e com o abrandamento de 2020 e 2021 pudemos proceder a um investimento de médio prazo que nos permite suportar o novo crescimento.
Que impacto teve na empresa o triplo crescimento dos curtos das matérias-primas, dos transportes e das energias?
RA: Neste momento, estamos numa fase de forte procura, há muitos clientes a procurar Portugal, mas o negócio não liberta a margem que libertava há alguns anos. A isso acresce o aumento do valor da mão-de-obra – poucos profissionais inflacionam esse custo. Além disso, fala-se em inflação: mais um problema. Há uma série de obstáculos que não conseguimos prever.
Vão ser os clientes a pagar esses aumentos?
RA: Temos vindo a reduzir os nossos custos fixos. Temos olhado para a questão fiscal. Temos aumentado a nossa eficiência.
AA: Colocámos painéis solares. Temos de tentar não aumentar o preço final porque é isso que nos torna atrativos para o cliente.
RA: E temos procurado soluções de automatismos em que não precisamos de recursos humanos especializados. Com tudo, tentaremos chegar a uma redução do custo de produção.
Mas as margens continuarão a descer?
RA: Nos últimos dois anos, foi isso que aconteceu. Todos sabemos que aumentar margem depois de ela descer é muito complicado.
Para que segmento trabalham preferencialmente?
CB: O nosso segmento é o luxo e temos uma vantagem importante: os nossos clientes dependem de nós. E o facto de não termos estado em lay-off foi muito importante pata manter a ligação.
AA: Os clientes precisavam de nós, precisavam de estar preparados para responder ao regresso da economia.
RA: Falta muito conhecimento em termos de engenharia do produto. E o que acontece é que os clientes debitam muita da responsabilidade pelo desenvolvimento de peças no fabricante, principalmente do segmento que a Givachoice tem.
AA: Neste momento somos parceiros dos clientes. Isso aumentou o nosso trabalho – respondemos como uma extensão.
RA: As empresas vão ter de montar centros de desenvolvimento do produto – uma forma de aumentar o valor do produto. Para isso, é preciso que os centros de formação apostem na formação tecnológica.
Os novos investimentos vão nesse sentido?
AA: Os nossos clientes estão cada vez mais dependentes: fecharam armazéns, querem praticamente receber nas lojas e esse trabalho vamos ter de ser nós a fazê-lo. E já estamos a fazê-lo: temos clientes cujas encomendas não vão para eles, mas sim para o mundo todo. A qualidade é controlada por nós, já não vai ao armazém do cliente.
RA: Cada vez mais o nosso cliente trabalha por encomenda e não por stock. Com a pré-venda, sabem que quantidades vão precisar e fazem os suprimentos a partir da fábrica.
E isso cria dependência.
RA: O cliente, tendo um serviço tão completo, já não é fácil deslocar-se para outro sítio. A estratégia é essa.
O que será a Givachoice daqui a dez anos?
Uma empresa que consolidou a posição – que já hoje tem – de referência no tipo de produto que fazemos.
A Givachoice optou por gerir os seus interesses em gestão coletiva, entre família. Com áreas devidamente distribuídas mas um poder de decisão que implica um foco e um alinhamento entre todos, esta forma de gestão tem dado evidentes ótimos resultados. E, com o fim previsto do período mais duro do confinamento, a empresa está no equilíbrio certo para responder positivamente ao que será o regresso em força do mercado onde se inserem. Passado o tempo em que uma parte considerável dos consumidores optou por ultrapassar em fato de treino, o vestuário de qualidade está de regresso aos escaparates.
Em termos globais, como é que o têxtil e vestuário português respondeu à crise?
RA: Os números falam por si. A indústria têxtil chinesa levou um rombo brutal. Os EPI ajudaram muito. Mas há uma coisa que tem de ser dita: a Europa financiou a indústria até 90% para a produção de EPI, montaram-se as linhas de produção e, a partir de 1 de janeiro de 2021, os próprios Estados foram procurar soluções na Ásia. Não consigo conceber uma coisa destas: invisto numa fábrica para produzir determinado produto e depois vou procurar na concorrência para poupar um ou dois cêntimos. Se a filosofia for esta, numa vamos ser independentes. A China conseguirá sempre produzir mais barato. Quem dá o exemplo, dá-o de forma muito fraca.
AA: Quando o transporte aumentou, a China oferecia-nos o tecido e nós só tínhamos de pagar o transporte. Ou seja, as fábricas estavam a trabalhar de graça. Não o podemos fazer. Daí termos preferido um crescimento mais lento, mas mais objetivo. Veja este exemplo: o financiamento da recuperação da economia norte-americana já está no terreno; aqui, a bazuca já ‘está gasta’ – e o que vai chegar, 80% é Estado ou empresas do Estado. Não existe efetivamente um plano: os governos governam à vista. Onde vamos estar dentro de dez anos? Ninguém sabe responder a isto
CB: O têxtil é o parente pobre da economia.
RA: As indústrias que em 2011 fizeram o país sair da crise – as que mantiveram as exportações, geraram impostos e responderam pela diminuição do desemprego – são hoje em dia altamente penalizadas. Tem de haver uma diferenciação daquele tipo de indústria em que o seu maior custo é a mão-de-obra, as chamadas tradicionais: não podem ter o mesmo tipo de taxação que, por exemplo, uma tecnológica. O têxtil é uma indústria em que Portugal foi sempre boa, não pode desaparecer, seria o pior que podíamos fazer ao país. Devia haver um Ministério da Indústria, como houve no passado. Veja por exemplo a questão da semana de quatro dias: mas está tudo bem? As pessoas acham isto normal? Nos têxteis, na construção, na indústria? Ninguém se revolta? Portugal continua atrasado [em termos de níveis de produtividade] e ainda vamos trabalhar menos?!