credita na sinceridade dos políticos quando falam de reindustrialização?

Não se reindustrializa por decreto. Não é assim que as coisas funcionam. Um dos nossos problemas é a ausência de uma estratégia nacional de médio e longo prazo. Os governos não têm uma percepção da economia real. As políticas têm sido feitas a reboque dos fundos comunitários.

Com prejuízo para a indústria?

Tem-se perdido muito do saber adquirido ao longo de décadas nos setores tradicionais. o que é lamentável. Temos grandes dificuldades em formar pessoas e requalificar os recursos humanos.

O sistema de ensino não serve?

É demasiado teórico. Os recém licenciados não conseguem gerir os problemas se não encontrarem a solução na Internet. Nos quadros superiores resolvemos o assunto contratando pessoas com uma média dez de anos de experiência. O maior drama é nas chefias intermédias, onde temos grandes carências que atrapalham um crescimento que tem andado na casa dos dois dígitos/ano desde que a ERT nasceu em 1992.

Como vão ultrapassar isso?

Vamos criar a Academia ERT. onde iremos formar os nossos próprios colaboradores com a ajuda da ATEC, uma academia portuguesa que usa metodologia alemã  – foi fundada pela Volkswagen Autoeuropa, Siemens, Bosch e Câmara de Comércio e Indústria Luso- Alemã. Os cursos de chefias intermédias e operadores terão a duração de um ano e serão dados em ambiente de fábrica.

Serão cursos práticos?

A primeira fase é de formação pessoal – atitude, comportamento, responsabilidade social e línguas – e em sala. A segunda fase será mais prática e dada numa pequena unidade construída para o efeito, onde aprenderão as técnicas dos dez distintos processos industriais que usamos, desenvolverão produtos e produzirão pequenas séries.

Quer transformar latinos em alemães?

O foco está na atitude. Queremos ir buscar o melhor das duas culturas. Os alemães são muito rigorosos. É bom e fácil trabalhar com eles. Mas quando falha alguma coisa, a nossa capacidade de improviso ajuda muito.

Os cursos são só para os novos trabalhadores?

No início sim. Temos uma pressão grande. Só no último mês contratamos mais 50 colaboradores. Mas depois vamos reciclar todas as pessoas que temos cá dentro. A ideia é que, num prazo de três/quatro anos, todos tenham a mesma cultura e formação.

“Innovation effect”, a assinatura da ERT,  é a frase que sintetiza a vossa cultura?

Não. Adotamos essa frase há quatro anos quando criamos o Departamento de Inovação. Agora temos de a substituir, porque a inovação passou a ser para nós uma coisa tão automática como respirar.

O que o levou a fazer uma fábrica, aos 24 anos?

Queria criar algo que não fosse só comprar e vender. Queria acrescentar valor. Surgiu uma oportunidade – uns equipamentos com 40 anos que permitiam fabricar os revestimentos têxteis para a indústria de calçado que o meu pai subcontratava, e eu pensei: “Por que é que não sou eu a fazê-los?”. Tomei esse risco, investindo nele todo o dinheiro que tinha, até ao último tostão.

As coisas correram logo bem…

Fizemos por isso. Apresentávamos os produtos de uma forma inovadora e mais cuidada que os nossos concorrentes, bem embalados, protegidos e etiquetados, o que foi um factor de diferenciação a nosso favor.

Não descansou…

Passados seis anos, percebi que o nosso caminho não se podia esgotar no calçado, um mercado estreito que limitava o nosso crescimento, não só em capacidade mas também em valor acrescentado. Começamos a olhar para o lado, vimos a Faurecia, compramos equipamentos novos e resolvemos ir bater à porta da indústria automóvel.

A Faurecia foi o vosso primeiro cliente automóvel?

O primeiro que abordamos. Ainda hoje é o nosso maior cliente. Mas a primeira encomenda, no ano 2000, foi da Coindu – de um tecido para o assento da Chrysler Voyager.

A ida para Leste foi o passo seguinte…

Quando, em maio de 2004, houve o alargamento a Leste, para nós foi logo óbvio que para continuarmos a crescer tínhamos de ir para o outro lado da Europa.  Acompanhando o cliente Coindu, começamos pela Roménia, onde construímos de raiz uma fábrica que em 2007 já estava a produzir. Mais tarde vimos que precisávamos de estar mais perto da Alemanha. E em 2012 decidimos ir para a Polónia, primeiro com uma plataforma logística, depois com uma fábrica.

Mas mudaram de ideias…

Em setembro de 2013, surgiu o desafio mais excitante da minha vida de empreendedor: o processo de insolvência de uma empresa alemã que tinha na República Checa uma fábrica com processos industriais complementares aos nossos e uma carteira de clientes que nos fazia falta. Em outubro, avaliamos a empresa, contratamos um escritório de advogados na Alemanha e começamos as negociações com o administrador da insolvência.

Estavam sozinhos? 

Tínhamos três concorrentes alemães, um dos quais era dez vezes maior do que nós. Foi um mês incrível, em que trabalhamos 20 horas por dia, sete dias por semana. Acordei várias vezes às quatro da manhã para responder a mails e participar em conferências telefónicas. Os advogados alemães foram incansáveis. Acabamos por ganhar. A 3 de dezembro estávamos a fazer a escritura.

Deram mais dinheiro?

Não foi dinheiro, Foi o projeto. Fomos os únicos a ir falar com os clientes, explicando-lhes quem éramos e o que queríamos. Negociámos com eles a recuperação da empresa. Foi um esforço gigantesco mas valeu a pena. Mantivemos a gestão alemã. Em 2014, duplicamos a factoração de 2013. Prevemos que no próximo ano vamos faturar na República Checa oito vezes mais do que quando compramos a empresa.

Foi por isso que desistiram da Polónia…

A fábrica da República Checa fica a 300 km do local que tínhamos escolhido na Polónia. É preciso planear, mas também é preciso ter flexibilidade para ir ajustando o plano às oportunidades e aos desafios dos nossos clientes.

É corrente os clientes aparecerem-vos com desafios?

O ano passado, um cliente desafiou-nos a fazer um apoio de braço para um painel de porta da Skoda, fazendo injeção de espuma em cima de um suporte de plástico. Não havia em Portugal quem pudesse fazer isso. Nós conseguimos. O modelo já começou a ser comercializado em setembro e estamos já a usar a mesma técnica para a BMW na África do Sul. É frequente os clientes aparecerem aqui com coisas fora da caixa.  Saber solucioná-las é um dos nossos factores de diferenciação.

É o innovation effect 😉 …

Somos das poucas empresas na Europa que dominam todas as técnicas de laminação (Chama, Hot Melt, Filme, Web, Spray)  ou seja de união entre materiais em diferentes substratos, sejam eles têxteis ou não. Mas não nos limitamos a reagir aos desafios dos clientes. Há quatro anos que temos um Departamento de Inovação, instalado na Oliva Creative Factory, que está sempre a procura de novos processos, aplicações ou ideias.

Em que pé está?

Fechou o primeiro ciclo da sua atividade. Rompeu a inércia, obteve a certificação NP4457  IDI Investigação, Desenvolvimento e Inovação, definiu o âmbito da sua atuação e trabalhou de perto com as Universidades e os centros tecnológicos e de investigação. Foi buscar o conhecimento onde ele estava. Agora está a desenvolvê-lo, a integrá-lo tecnologicamente, a cruzá-lo com o nosso trabalho para os clientes. Mas, atenção, que a inovação não se aplica só ao produto. Também se aplica na comunicação, gestão, relacionamento interno e externo ou seja em todas a áreas do negócio.

O que é que isso quer dizer?

Estamos a renovar a comunicação com os clientes. Já fizemos vários workshops com engenheiros da BMW, Volvo, PSA. Vamos ter com eles, apresentamos-lhe o que estamos a fazer, as ideias novas, e ouvimos o que eles precisam. Na indústria automóvel tem de se pensar muito à frente. Nós estamos a trabalhar para modelos de 2020 que vão ficar no mercado até 2027. Com a Peugeot já tivemos reuniões onde foi discutido como será o automóvel em 2035.

O automóvel do futuro vai ter mais têxtil?

Vai ter muito mais substratos ou complexos têxteis. Como vão ser autónomos e partilhados, a sua arquitetura interior deixará de estar direcionada em função do condutor mas de um passageiro que enquanto viaja vai usar o laptop e outros gadgets para trabalhar ou divertir-se.  O que implica maior superfície de contacto interactivo, onde se podem instalar sensores com novas aplicações – o que constitui uma boa oportunidade para um material nobre como o têxtil.

Porque compraram a antiga fábrica da Oliva?

O crescimento contínuo obriga-nos à procura constante de novas instalações. Tivemos a oportunidade de conseguir crescer à volta da unidade mãe, aqui na Zona Industrial das Travessas. Mas termos a produção aqui em Portugal dispersa por cinco espaços diferentes acaba por causar muita ineficiência e desperdício de recursos.

A Oliva foi a solução para concentrar tudo num só espaço?

Não queríamos sair de S. João da Madeira e num concelho pequeno como o nosso, com apenas oito km2,  não havia outro espaço possível senão os 36 mil metros quadrados da Oliva, para onde transferiremos, em julho de 2018, a produção da ERT para a indústria automóvel.

Nessa altura libertam as atuais instalações?

Não. Vamos aproveitá-las para novas áreas de negócio, como o projeto Veeco, o primeiro carro elétrico português, que ainda este ano começa a ser produzido, numa versão muito atraente: velocidade de 170 km/hora, autonomia acima de 200 km e um custo de utilização de um euro por cada 100km. Temos a responsabilidades dos interiores no consórcio que o produz, onde estamos com a Fibrauto, NCP e VE.

O Veeco é o novo grande projecto?

A grande aposta é na mobilidade. Vamos ser produtores de veículos e soluções de mobilidade urbana. Já temos em fase de produção o UOU, um triciclo elétrico que faz parte de uma solução de mobilidade urbana, baseada no bike and car sharing cuja implantação estamos a negociar com vários municípios.

As fábricas vão voltar ao centro das cidades?

Na nossa visão de cidade isso faz todo o sentido. Se as indústrias são limpas e ecológicas e amigas do ambiente, não têm de estar exiladas em guetos nas periferias. A mudança da ERT para a Oliva vai levar 300 pessoas para o centro da cidade, que não precisarão de fazer todos os dias uma série de quilómetros em veículos de combustão para irem trabalhar. Podem passar a ir a pé ou beneficiar dos novos sistemas de mobilidade urbana que desejamos sejam instalados por nós.

Acredita que vai ser uma tendência? 

Os centros das cidades têm espaços vazios que podem ser requalificados com o regresso das fábricas que trazem gente e por isso atraem pequenos negócios como cafés, restaurantes e todo o tipo de serviços complementares.

No automóvel, onde fazem 85% da faturação, o que prejudica a vossa competitividade?

A geografia. Estarmos num canto da Europa não nos favorece nada. As matérias-primas vêm do centro da Europa e depois de as transformarmos voltam para o sitio de onde vieram. O custo logístico e de transporte têm impacto fortíssimo na nossa competitividade.

Como se resolve isso?

Não se resolve. Pode atenuar-se com a estratégia certa e muito rigor, mas não se resolve. A formação é um problema que está ao nosso alcance resolver. A geografia não é um problema – é um facto.

Como planeiam continuar a crescer no automóvel?

Alargando a nossa geografia, Abrindo uma fábrica no México, para estarmos mais perto da indústria americana. Mas ainda antes vamos investir numa unidade industrial em Marrocos, para fornecer a Renault e a nova fábrica da Peugeot. A produção marroquina ronda os 300 mil veículos, é o dobro da nossa.

O vosso sucesso da ERT prova quão errado estavam os que pensavam que a têxtil para acabar?

A única coisa que acaba é a vida. Para ser bem-sucedidas, as indústrias tradicionais apenas têm de saber antecipar e adaptar-se às mudanças. Nós apostamos no automóvel e fomos bem-sucedidos. Os têxteis técnicos são um bom caminho – mas não são o único caminho.

O private label também é um caminho?

É uma das soluções. Mas quando se torna demasiado cómoda, entra-se numa zona de conforto perigosa e pode rapidamente derivar para uma situação de dependência e crise.